中國圓桌與歐萊雅的12騎士
完成對小護士與羽西的收購計劃之后，歐萊雅對當?shù)仄放七M行改造的全球化戰(zhàn)略正式在中國揭幕。這兩個在中國市場有著深厚影響的品牌，加上已經(jīng)成功進駐中國市場的蘭蔻、巴黎歐萊雅專業(yè)美發(fā)、薇姿、美寶蓮等輻射不同階層、通路的品牌，歐萊雅中國麾下齊集12大品牌，恰好構(gòu)成一個12騎士式的品牌團隊。歐萊雅宛如“亞瑟王”，12騎士拱衛(wèi)著他圍著中國市場的大圓桌，分食日益豐盛的產(chǎn)業(yè)蛋
糕。而且，參加這一圓桌會議的成員在未來將持續(xù)增加。 歐萊雅將這樣一個“夢之隊”一般的陣營以“品牌金字塔”名之，意為從最大眾化的低端到最奢華的高端消費群，各層級的中國市場均有其品牌強力覆蓋。歐萊雅在中國市場的金字塔戰(zhàn)略布局，再現(xiàn)了法國人凡爾賽宮前復(fù)制金字塔的神妙。
“夢之隊”絕不意味著完美。即使每個零部件是完美的，構(gòu)成一個完美的整體往往很難。2004年歐洲杯上大黑馬希臘隊擊敗眾多“夢之隊”奪冠的經(jīng)歷，讓這個道理更易為人接受。因此，對于歐萊雅而言，值得驕傲的不是在中國再建了如此壯觀的一個金字塔，重要的是，這個金字塔的含金量到底有多高。
數(shù)字能從一個方面說明問題：在年增長只有5％的大眾消費品市場，歐萊雅2003年的銷售業(yè)績在上一年的基礎(chǔ)上猛增69.3％，市場占有排名從第6升級到第3，整體業(yè)績比剛剛進入中國時的1997年增長824％。
品牌表現(xiàn)則進一步印證了數(shù)字的可靠性：歐萊雅旗下品牌在不同產(chǎn)品品類當中均占據(jù)領(lǐng)先地位，其中蘭蔻、美寶蓮和薇姿三大品牌分別占據(jù)高檔化妝品市場、大眾彩妝市場和藥房活性健康護膚品市場的第一名。歐萊雅旗下品牌今日在中國市場表現(xiàn)，可以“星漢燦爛”一語論之，這與其在全球市場的表現(xiàn)也是一致的。
歐萊雅正式在中國設(shè)立中國總部的時間是1997年2月，在眾多揮師進軍中國市場的全球行尊中，無疑是一個遲來者。僅7年的時間，中國已成為其最具潛力的市場與全球戰(zhàn)略中心。
歐萊雅在中國如此迅速而強大的崛起，無疑應(yīng)歸功于其全球品牌戰(zhàn)略在中國的成功移植。
對小護士與羽西的收購，是中國歐萊雅全球品牌戰(zhàn)略的分水嶺：此前，歐萊雅主要引入集團原有明星品牌，致力于培育本土市場，讓十大全球品牌在中國“生根開花”；此后，歐萊雅在維持明星品牌的同時，轉(zhuǎn)動資本的魔方，收購本土品牌，并將其進行改造。
從此，歐萊雅在中國的戰(zhàn)略與其全球戰(zhàn)略幾乎完全一致——一個近乎完美且讓所有競爭對手妒忌的品牌金字塔戰(zhàn)略及其執(zhí)行在中國得到完整的呈現(xiàn)。
這一全球化戰(zhàn)略的確立及成功奠基于四個關(guān)鍵要素：
一、 品牌策略分眾化，并確保品牌市場定位的卓越，建立全方位的品牌與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，構(gòu)造金字塔框架。
二、 品牌塑造差異化，依托品牌定位發(fā)揮認知杠桿效應(yīng)，占據(jù)消費心智，使金字塔的每一部分更堅固。
三、 集約化利用技術(shù)、通路及傳播等集團平臺，整合復(fù)雜的品牌群，打造堅實的金字塔底座。
四、 運用資本手杠桿，收購本土品牌，完善“金字塔”，并通過品牌改造，創(chuàng)造更強大的整體優(yōu)勢。
在中國市場，這四大要素相輔相成，其協(xié)同整合優(yōu)勢在未來將逐步釋放，金字塔的市場影響力與輻射力也將同步提升。
“全方位的品牌及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)” 是歐萊雅最為獨特的優(yōu)勢，即按價格歐萊雅在中國從塔底到塔尖都有產(chǎn)品和品牌。
歐萊雅這一優(yōu)勢主要由分眾策略得來，即區(qū)分市場，將中國的消費群分割成不同消費區(qū)間，并依消費者的需求將市場分割為不同的部分，分而治之，一一征服。
歐萊雅為每一個消費需求區(qū)提供不同的品牌。把各個品牌之間的界限劃得很清楚，并強調(diào)每一個品牌的產(chǎn)品都有自己的特色，每個品牌都有單獨的銷售渠道和銷售對象。
在進入中國的頭8年，蘭蔻、赫蓮娜、碧歐泉、薇姿、理膚泉、歐萊雅專業(yè)美發(fā)、巴黎卡詩、巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾等１０大明星品牌陸續(xù)進入中國市場，分眾化策略逐步展開。這些品牌定位各異，針對不同特點、不同層次的消費群體，如蘭寇是整個集團的高檔化妝品系列；薇姿產(chǎn)品是保健化妝品，走的是藥品銷售渠道；而其他的像美寶蓮、歐萊雅是大眾化的產(chǎn)品，在百貨公司或超市銷售。
多種品牌互為補充，同時每個品牌都有各自的事業(yè)體，這助長了內(nèi)部競爭的概念，也正是市場擴張的關(guān)鍵性動力來源。
這10大品牌分別覆蓋中國市場中高低三大消費區(qū)間，滿足不同的美容需求，同時又充分發(fā)揮集群優(yōu)勢，強化歐萊雅金字塔戰(zhàn)略的整體影響力。
1．高端市場
蘭蔻：是歐萊雅集團眾多高檔品牌中最早進入中國的一個，主要通過高檔百貨店、購物中心的專柜銷售，為眾多高端消費者所青睞。
赫蓮娜：頗具現(xiàn)代感的前衛(wèi)品牌，于2000年11月在上海梅龍鎮(zhèn)伊勢丹開設(shè)在中國的第一個專柜。將美容科學(xué)作為品牌理念，治療效果作為其保養(yǎng)品的特征和研究方向，對塔尖消費者頗具影響力
碧歐泉：2001年4月進入中國的歐洲三大護膚品牌之一，是以自然溫和的方式使細胞肌膚達到平衡的高檔化妝品，采用時尚的開放式購物方式。
2．中端市場
薇姿:1998年7月進入中國，通過全國各地醫(yī)院的皮膚科臨床試驗，在國內(nèi)大中城市的專業(yè)藥房建立了專柜。
理膚泉：2001年登陸中國市場，在藥房進行銷售，解決皮膚保養(yǎng)難題，對皮膚科起輔助性治療作用。
巴黎歐萊雅專業(yè)美發(fā)：專為美發(fā)師創(chuàng)造的品牌，只在專業(yè)發(fā)廊銷售和使用，專門針對發(fā)廊在專業(yè)服務(wù)中的特殊需求。
巴黎卡詩：專業(yè)護發(fā)品牌，只在特定高檔發(fā)廊提供服務(wù)及銷售。通過發(fā)廊美發(fā)師的特殊技巧和極具個性化的服務(wù)，使顧客得到整體享受。
3．大眾市場
巴黎歐萊雅：歐萊雅集團內(nèi)歷史最為悠久、知名度最高的大眾化妝品之一，也是進入中國市場較早的大眾化妝品品牌之一，該品牌包括護膚、彩妝、及染發(fā)品。
美寶蓮：歐萊雅于1996年收購的美國品牌，風格明快、時尚、青春，在大眾市場頗具影響力。
卡尼爾：以“健康之源美于自然”為宗旨，致力開發(fā)天然美容產(chǎn)品，適用于大眾消費者，在各大超市、百貨商場和化妝品店開設(shè)專柜進行銷售。
在銷售渠道的設(shè)計上，歐萊雅充分考慮產(chǎn)品的目標消費群定位。高檔產(chǎn)品精心選擇銷售點，大眾化的產(chǎn)品要盡量在消費者能找得到的地方都可以找到。如大眾彩妝品牌美寶蓮為例，價格容易讓大眾接受，銷售渠道十分廣泛，消費者隨時能看到，隨時能買，好比能隨處可買到可口可樂一樣方便。現(xiàn)在美寶蓮已經(jīng)有11萬多個門店分布在627個城市，可謂無處不在；處于大眾市場較高端的巴黎歐萊雅則遍布中國118個城市，共有505家百貨商店的503個專柜。而要購買蘭蔻這樣的品牌，就沒有那么容易了，有時消費者必須到別的城市去購買，這由品牌定位之下稀有的專賣渠道所決定。21個城市當中最好的百貨商店，為蘭蔻開辟了42個專柜，在沒有開設(shè)專柜的城市生活的消費者，有時必須坐飛機去別的城市購買。同樣也是100％在百貨公司銷售的碧歐泉，僅在12個城市的20家大型百貨公司設(shè)有專柜。而最具專業(yè)性的高檔品牌赫蓮娜則只有6個專柜。
“金字塔戰(zhàn)略”非中國市場獨有，但由于中國市場的復(fù)雜性，歐萊雅按年齡、收入、受教育程度甚至不同類型城市等要素一一細分成若干個“金字塔”。歐萊雅認識到，中國的“金字塔”尤其特殊，高端消費者的比重小，低端消費者的比重大。在其他國家與地區(qū)，歐萊雅通常是在市場金字塔的每一層都要有產(chǎn)品，會同時考慮到任何購買力消費者的需求。雖然中國低檔的市場更大，但歐萊雅絕對不會去碰，不會生產(chǎn)5塊錢的化妝品，那么低的成本無法保證歐萊雅要求的品質(zhì)。
對于歐萊雅而言，分眾化策略的實施，必須以保證品牌的卓越品質(zhì)與形象為前提，消費者對品牌的長期認同始終是第一位的。
分眾化策略的結(jié)果是，不同收入、教育、地域背景的消費者都能夠在歐萊雅集團的產(chǎn)品中，找到適合自己文化與審美習(xí)慣的產(chǎn)品。歐萊雅注意持續(xù)強化品牌及其所代表的意義，發(fā)揮品牌認知的杠桿作用，以充分利用由品牌認同所產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢。
在中國市場，歐萊雅品牌建設(shè)注意聚焦于品牌認同，為不同的業(yè)務(wù)單元確立明晰的目標對象及品牌識別、認同的方式，建造永久的上層建筑——差異性、消費者忠誠度以及形象。唯美高貴的蘭蔻，“美容界的科學(xué)先驅(qū)”赫蓮娜，解決問題皮膚的理膚泉，“健康之源美于自然”的卡尼爾，明快、時尚、青春的美寶蓮，均有一組獨特的符號組合，確保與目標消費群體建立密切關(guān)系。
1．基于差異化定位的品牌傳播
歐萊雅旗下品牌的代言人以特定的視覺形象強化消費者的認同。巴黎歐萊雅廣告中的鞏俐，美寶蓮廣告中的章子儀，都經(jīng)過改造，被“歐萊雅化”。前者的高貴優(yōu)雅，后者的活力動感，與大眾日常視野已有的印象是有差異的。但有一點是相同的，那就是二者都擁有某些普通女性所不具備的東西——那是她們夢想的所在�！�
歐萊雅通過這些角色演繹出充滿魅力的時尚神話：不論是巴黎歐萊雅，還是紐約美寶蓮，都來自以美或時尚聞名的領(lǐng)域，是值得信賴并跟隨的生活方式。 “巴黎歐萊雅，我值得擁有”、‘“美來自內(nèi)心，美來自美寶蓮”，都巧妙地傳達了值得信任的品牌專業(yè)感，同時也賦予品牌領(lǐng)導(dǎo)者形象。
不論是經(jīng)過廣告、銷售點展示物及樣品，或是集團的伙伴如零售商、美發(fā)師及新聞記者，歐萊雅都會根據(jù)品牌的不同定位，充分利用不同類型的傳播通路。大眾品牌美寶蓮主要憑借電視廣告和代言人章子儀，滲透中國各級城市；定位于解決皮膚保養(yǎng)難題的理膚泉將皮膚科醫(yī)生、專業(yè)激光美容中心從事皮膚美容的專家作為其品牌傳播的主要媒體；巴黎歐萊雅專業(yè)美發(fā)則主要依靠專業(yè)美容顧問的傳播產(chǎn)生口碑效應(yīng)；面向普通大眾的美發(fā)產(chǎn)品卡尼爾則在北京、天津、沈陽、上海、杭州、南京、深圳、太原等城市設(shè)立染發(fā)教育中心，以現(xiàn)場提供染發(fā)服務(wù)的方式向消費者進行展示。
2．文化的彈性
對于歐萊雅而言，這些明星品牌并非都源流于法國文化。如何在中國這樣一個異質(zhì)文化環(huán)境中彰顯這些品牌的魅力，這是最為艱難的一個問題。販賣代表法國生活方式的巴黎歐萊雅及蘭蔻這些自創(chuàng)牌子，似乎比較容易為中國消費者所接受；但是，販賣其他文化——在美國文化天平一端的美寶蓮，歐萊雅的表現(xiàn)也不賴，同樣長袖善舞。
在這一方面，歐萊雅同樣延續(xù)了其在全球市場的做法。歐萊雅旗下不少明星品牌來源于不同的文化背景，但它們的母文化并未因受控于一家法國公司而消弭。當很多其他公司都試圖將不同的品牌文化同化以使其在眾多文化當中顯得更具吸引力時，歐萊雅反其道而行，有意識地使旗下品牌的文化源流顯得更多元化。歐萊雅希望不同的品牌更多地展現(xiàn)其母文化，因此將那些輻射范圍相對較窄的文化元素轉(zhuǎn)化為一種營銷的價值。
這一策略有著十分突出的商業(yè)意義，最終被證明是歐萊雅成功的關(guān)鍵，美寶蓮便是最杰出的典型。1996年歐萊雅以7.58億美元的價格收購美寶蓮后進行品牌改造。歐萊雅并未對美寶蓮的品牌文化予以顛覆，而是以“美來自內(nèi)心，美來自美寶蓮”的主張放大品牌原有的文化效應(yīng)。此后，美寶蓮的銷售額三年中翻了一番，從3.2億美元增長至6億美元，并進入70個國家，美國以外的市場的銷售達到其總收入的50％。這樁交易讓美寶蓮從一個營銷力有限的地區(qū)品牌成長為適合全球婦女和所有種族人群的時尚品牌，其效應(yīng)近似于自然界的異體受精。進入中國市場之后，在演繹親和、時尚、活力的品牌形象同時，更以“紐約美寶蓮”的訴求將美國時尚文化傳遞傳遞給中國女性，在短時間內(nèi)贏得了消費者的歡迎，取得了十分突出的效果，成為中國大眾化妝品市場上最知名、最暢銷的彩妝品牌之一。
美寶蓮在中國的成功讓歐萊雅進一步意識到；恰當?shù)乩貌煌放频奈幕攘�，將讓企業(yè)獲得飛速發(fā)展。歐萊雅進一步將這一戰(zhàn)略向亞洲地區(qū)推進，對小護士與羽西的收購便是這一戰(zhàn)略延伸的結(jié)果。
歐萊雅的品牌智慧就在于，它不只會講些定位的陳詞濫調(diào)，更具有卓越的洞察力和執(zhí)行力，這使得它在玩定位游戲時，不僅有運斤成風的從容，更能在市場上“成勢”；不只是找到所有營銷人都可能會發(fā)現(xiàn)的消費者心智空檔，更能牢牢的占據(jù)其心智。對消費者認知的不斷滲透，使得歐萊雅的品牌資產(chǎn)能在其多元化的體系內(nèi)反復(fù)循環(huán)驅(qū)動。
策略差異化與執(zhí)行差異化有效地結(jié)合在一起，歐萊雅旗下每個品牌都非常準確地瞄準一個細分市場，不同產(chǎn)品間極少有交叉地帶。如此完美的品牌組合，要使其始終保持品牌的專業(yè)性及整個陣營金字塔般的穩(wěn)定性，這本身就是一件并不容易的事情，更何況要使其中的大多數(shù)在中國市場占據(jù)主導(dǎo)性地位。
高效的品牌整合平臺對于如此龐大的品牌陣營來說不可或缺。產(chǎn)業(yè)整合是歐萊雅取得成功的關(guān)鍵，而各業(yè)務(wù)單元之間的高度相關(guān)性則是整合得以成為可能的基礎(chǔ)。
歐萊雅旗下各業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性主要體現(xiàn)在技術(shù)、通路、傳播這三大兼容性極強的要素上，不僅在中國的十大明星品牌甚至全球500多個品牌，都可以在這三大平臺上找到強有力的支撐。這是歐萊雅區(qū)別于其他企業(yè)最顯著的三種染色體，這三種染色體造就了它貪婪地大吃大喝并不斷強大的命運。
對于歐萊雅而言，在中國市場不斷擴張的過程，就是效整合技術(shù)、通路、傳播三大要素的過程，同時也是實現(xiàn)集團平臺邊際效應(yīng)遞增的過程。這是歐萊雅品牌王國的通則。
1．技術(shù)平臺集約低中高端三層級產(chǎn)品
在歐萊雅王國內(nèi)，技術(shù)平臺就是撬動地球的阿基米德支點，而創(chuàng)新則被賦予創(chuàng)造杠桿效應(yīng)的核心功能。
歐萊雅的每一項技術(shù)創(chuàng)新都從最高級的市場品牌開始，逐漸滲透不同價位、不同市場的各種品牌，終結(jié)于大眾市場品牌，這意味著任何創(chuàng)新可以通過同樣的方式降低成本。歐萊雅大規(guī)模創(chuàng)造企業(yè)優(yōu)勢的訣竅在于，通過讓各業(yè)務(wù)單元共享技術(shù)創(chuàng)新成果，分散品牌系列的戰(zhàn)略性投資。因此，歐萊雅不只關(guān)注單一品牌，而是注重同一系列品牌之間的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。
過去10年里，歐萊雅用于研究和發(fā)展的費用達32億美元，高于所有的競爭對手。這些研究花費使歐萊雅每三年更新近50％的生產(chǎn)線，平均每年申請300項專利。其中一項重大的產(chǎn)品革新——全新的歐萊雅“抗衰老復(fù)合物”，因為可以減緩皺紋形成和擴張，被認為是護膚品的一項突破。歐萊雅首先用蘭蔻品牌把抗衰老復(fù)合物引進市場，隨即將其轉(zhuǎn)入薇姿系列，最后納入佛蘭特廣闊的分銷網(wǎng)絡(luò)。
對投入不同市場的產(chǎn)品，歐萊雅同樣盡量發(fā)揮技術(shù)平臺的相關(guān)效應(yīng)。適合亞洲的染發(fā)劑也許與曾在丹麥大行其道的染發(fā)劑不盡相同，但其中的活性分子通常是一樣的。小護士被其收購后即被歸入于成立的卡尼爾研究中心，卡尼爾高科技產(chǎn)品配方的杠桿效應(yīng)即在全新小護士的產(chǎn)品身上展現(xiàn)出來。收購前的“小護士”產(chǎn)品的主攻方向以前一直是“維他營養(yǎng)及防曬系列”，歐萊雅收購“小護士”后，在保持它的原有產(chǎn)品風格不變的基礎(chǔ)上，推出了高科技的新產(chǎn)品——“清澤”和“亮白”系列，大大提升產(chǎn)品的市場競爭力�！�
歐萊雅的經(jīng)驗表明，如此一個龐大的哥斯拉般的企業(yè)，其成功關(guān)鍵首先在于核心技術(shù)平臺。缺乏以技術(shù)相關(guān)性為基礎(chǔ)的品牌整合，歐萊雅要通過集中力量從事高杠桿效益的管理實現(xiàn)市場擴張的目標，其結(jié)局難以想象。如果只把一些在技術(shù)方面難以兼容的品牌拼湊起來進行管理，不但無濟于事，更會增加操作成本，打散業(yè)務(wù)流程甚至造成資源的重復(fù)組合設(shè)置。這是市場品牌擴張必須考量的首要問題。
2．四大通路整合品牌群
歐萊雅深刻地認識到市場的變化之道：客戶——生產(chǎn)者關(guān)系在過去的20年中已經(jīng)改變。只將最終用戶定義為客戶顯得有些過于簡單，實際上零售商已經(jīng)成為重要的決策人。通過路具有直接吸引客戶的能力，他們對市場的控制更強。
因此，與其他企業(yè)營銷架構(gòu)根據(jù)產(chǎn)品功能特性分類不同，歐萊雅主要依托銷售通路的布局實施品牌組合策略，以整合龐雜的品牌體系。
歐萊雅中國的市場營銷架構(gòu)立足于通路，分為高檔化妝品部、大眾化妝品部、專業(yè)產(chǎn)品部、活性健康化妝品部等四大部門。每一個化妝品部門中都有數(shù)個品牌，每一個品牌又申請許多的名稱，將它們都突顯在產(chǎn)品包裝上，有其各自獨特的形象及廣告。不同品牌共享通路戰(zhàn)略資源，在管理、供應(yīng)鏈及伙伴關(guān)系方面產(chǎn)生高度集約化的效應(yīng)。
高檔化妝品部擁有蘭蔻、碧歐泉、赫蓮娜三大高檔品牌，這些品牌的產(chǎn)品在經(jīng)過嚴格選擇的分銷渠道如香水店、百貨商店、免稅商店等進行銷售。
大眾化妝品部是最重要的部門，通過百貨公司、超市等大眾化消費渠道，向消費者提供巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾這三大大眾化產(chǎn)品。新近收購的羽西、小護士業(yè)已歸入其中，這使得這一部門在中國市場的地位尤其重要。
專業(yè)美發(fā)產(chǎn)品僅限于發(fā)廊專銷，特別是提供給美發(fā)師們專門使用的產(chǎn)品，以巴黎卡詩、歐萊雅專業(yè)系列為主。
活性保養(yǎng)品部是有助提高皮膚活力和對皮膚有治療作用的歐洲品牌薇姿、理膚泉，通常由藥店販售。
歐萊雅以這四大通路為經(jīng)，以品牌為緯，形成一個具有強大整合能力的品牌矩陣，任何一個新購入的品牌在并入相應(yīng)的通路之后，不僅將歐萊雅已有通路資源效應(yīng)充分利用，同時該品牌原有的通路的加入也將擴大歐萊雅整體渠道規(guī)模。
小護士收購案很好地體現(xiàn)了歐萊雅渠道整合的效應(yīng)。新的小護士品牌在采用卡尼爾技術(shù)的同時，被作為一個新產(chǎn)品和卡尼爾捆綁在一起，歐萊雅成功的零售終端管理模式引如其營銷體系；而歐萊雅也借由小護士拓展其大眾銷售渠道。
對歐萊雅而言，市場擴張必然是原有四大渠道市場效應(yīng)不斷釋放的過程。這表明，品牌擴張的過程，更應(yīng)考慮的問題的是經(jīng)營的集約化與邊際效應(yīng)的最大化，而不是品牌延伸的專業(yè)性學(xué)理探討。在品牌擴張的過程中，企業(yè)如不能實現(xiàn)新舊資源之間的整合，并通過這種整合實現(xiàn)“1＋1>2”的效應(yīng)的話，首先要考慮的是單純的資本運營問題，而不是品牌延伸的問題。
3．企業(yè)品牌傳播促進整體影響力
歐萊雅深知企業(yè)品牌名稱的杠桿作用，其營銷推廣跨越個別產(chǎn)品線的產(chǎn)品宣傳，將光芒聚焦到品牌上來，最終形成一股激化不同子品牌的能量。
在這一方面，歐萊雅充分意識到，對公關(guān)持戰(zhàn)略性態(tài)度將為品牌與市場建立強有力的關(guān)系，因此在中國熱情舉辦、支持各類公關(guān)活動，力圖塑造一個良好企業(yè)公民的形象，提升品牌的整體影響力。歐萊雅公司將其與聯(lián)合國教科文組織合作設(shè)立的“世界杰出女科學(xué)家成就獎”和“世界青年女科學(xué)家獎學(xué)金” 延伸至中國，這為其品牌帶來持久深入的影響，有效地強化其產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖地位。歐萊雅還舉辦“從北京到凡爾賽——中法美術(shù)交流”活動，捐款保護蘇州園林，贊助平遙國際攝影大展。這一系列富有文化價值的公關(guān)活動，不僅表現(xiàn)出歐萊雅促進中國文化發(fā)展的熱忱，更張揚其產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的氣質(zhì)，實現(xiàn)滲透目標受眾心理之可能。
歐萊雅不僅在公關(guān)上極力營造品牌的高端效應(yīng)，在市場營銷上同樣如此。歐萊雅很少在洗發(fā)精這樣的大路貨上大動干戈，而是集中所有的廣告?zhèn)鞑ベY源支持那些能夠充分體現(xiàn)歐萊雅領(lǐng)先地位的產(chǎn)品。在全新推出的小護士廣告中，極力張揚卡尼爾研究中心這一承載歐萊雅品牌高端特性的標記。依托最能體現(xiàn)其品質(zhì)的產(chǎn)品，品牌在前面摧毀了消費者心中防御的城堡，后面跟著的護膚、美發(fā)類產(chǎn)品便魚貫而入。
為強化其在中國的品牌影響力，2002年歐萊雅還與新浪網(wǎng)及《中國婦女》共同建立女性頻道“伊人風采”。 歐萊雅伊人時尚網(wǎng)是一個能擁抱時尚女性文化且大有成效的有力工具。歐萊雅采用的不只是傳統(tǒng)的營銷傳播方式，象絕大多數(shù)企業(yè)所做的那樣將傳統(tǒng)媒體的做法應(yīng)用于網(wǎng)絡(luò)，或建立一個簡單的網(wǎng)上窗口。相反，歐萊雅建立一種全新的方式在互聯(lián)網(wǎng)空間進行傳播，將消費者置于網(wǎng)中央，創(chuàng)造出與消費者進行溝通的新通路。這個針對第四媒體的全新方式，為其品牌本質(zhì)創(chuàng)造出一個兼具深度、廣度、創(chuàng)意、趣味的個性化延伸。通過這個具有高度排他性的大眾門戶網(wǎng)站，歐萊雅傳遞比傳統(tǒng)三大媒體廣告更立體、更豐富的信息。此外，借助這一網(wǎng)絡(luò)歐萊雅與不同階層的消費群體產(chǎn)生所有可能的雙向互動，這是24小時的互動，因為消費者在線時能獲得更豐富全面的自主性品牌體驗。這不僅讓消費者整合了《中國婦女》等眾多傳統(tǒng)平面媒體消費者溝通路徑，更通過網(wǎng)上鏈接為品牌建立更多鮮活的溝通渠道。它讓市場見識了網(wǎng)絡(luò)作為一種全新傳播方式不可限量的潛力。
著力營造歐萊雅企業(yè)品牌的結(jié)果就是，其傳播影響水銀瀉地般順暢落到旗下任何一個品牌身上。任何一個產(chǎn)品品牌只要將歐萊雅的標簽一貼上去，就能產(chǎn)生魔術(shù)般的效果，這與“寶潔公司優(yōu)質(zhì)出品”的做法有異曲同工之妙。
四年苦戀“小護士”在2003年底終成宿愿，在最近的羽西收購戰(zhàn)中成功擊退產(chǎn)業(yè)猛犸寶潔，歐萊雅開始在中國市場大唱資本與品牌二重奏——收購已經(jīng)具有影響力且定位好的品牌是歐萊雅不斷完善其“金字塔”之夢的重要策略。在全球市場，歐萊雅巧妙借用資本的杠桿實現(xiàn)品牌的倍速增長，不斷尋求并購新的對象。如果本土品牌會增加現(xiàn)有品牌之間的合力，有利于整體發(fā)展，它都將采取行動。歐萊雅已在多個市場里復(fù)制其品牌金字塔，無論是發(fā)達如美國，還是在中國、泰國這樣的發(fā)展中市場。這些都讓歐萊雅所信奉的“成功決定論”呈現(xiàn)出魔咒一般的奇異效果：當你在某個市場有很好的表現(xiàn)，實在沒有理由不能在全世界做得一樣好。對小護士與羽西的收購，表明其行銷全球的“成功決定論”開始在中國顯效。
對大寶與羽西的收購，不僅讓歐萊雅在中國的品牌金字塔臻于完善，更使其品牌管理的功夫有了新的施展空間。
于歐萊雅而言，讓一個本質(zhì)單純、差異化程度不大的產(chǎn)品發(fā)展成一個復(fù)雜微妙的明星品牌，需要精致的配方，還有神奇的品牌策略——針對不同地區(qū)的消費者，都準確地傳達出經(jīng)過整合處理的簡單信息：這一切都來自世界第一的化妝品公司，并且能夠讓人富有魅力。實施收購之后，歐萊雅即開始玩轉(zhuǎn)其品牌管理魔方，將卡尼爾研究中心領(lǐng)先的科技和獨特自然的科技護膚理念嫁接到小護士，這無疑讓這個土生土長的品牌染上些許國際化的顏色。歐萊雅同時還明確賦予小護士“中國第一護膚品牌”戰(zhàn)略定位。暫且不論這一招勝算幾何，如此鮮明的品牌占位意圖，即已體現(xiàn)出更為成熟的品牌經(jīng)營意識，首先給主要競爭對手、向來缺乏產(chǎn)業(yè)角色意識的大寶帶來重大打擊。作為連續(xù)多年全國市場同類產(chǎn)品中銷量第一名的品牌，大寶在市場溝通方面始終未傳達打造第一護膚品牌的戰(zhàn)略意圖。在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位方面，大寶已是先失一分。
收購小護士與羽西之后，歐萊雅金字塔戰(zhàn)略在中國既邁上了新的臺階，同時也碰到了最大的難題：進入中國市場核心的最后一公里。
最不利品牌的因素就是銷售通路，沒有哪兩個國家有相同的銷售通路，中國的地理與國情使得本土商業(yè)流通版圖更為復(fù)雜。中國廣闊的農(nóng)村市場向來是跨國公司的滑鐵盧，是最難被征服的最后一公里的通路，而小護士的市場重心主要往這一端傾斜。無論是已有的通路，還是企業(yè)內(nèi)部資源，歐萊雅在這方面都不具備充分的積累。歐萊雅的高端戰(zhàn)略做得再好，若在通路上得不到有效的支持，或者對原有的通路不能進行有效的整合，最終將功敗垂成。寶潔用不到10元的洗發(fā)水與洗衣粉打通了這一公里的路，競爭對手的經(jīng)驗告訴歐萊雅：這一公里路是要“降尊紆貴”才能走完的。
東方文化是歐萊雅的最后一公里的心路。以往整合異質(zhì)文化所積累的成功經(jīng)驗，在此可以發(fā)揮的空間有限。相對美寶蓮所承載的美國文化，甚至是孕育了歐萊雅的法國文化，中國文化的壁壘相當高，其厚重感使得任何一個外來者都難以準確拿捏。如何提煉與張揚羽西這類品牌的東方文化效應(yīng)，要看歐萊雅如何在處理中國文化時“舉重若輕”。
這不僅僅是一次商業(yè)冒險，更是一次文化上的冒險，畢竟，美國與法國之間的差距，遠小于東方與西方之間的差距。
張兵武，專業(yè)從事品牌管理咨詢與研究，Email:aupk@163.net